Как работают производственные системы в «Рассвете»

Компания «Прогресс Агро» первая в агробизнесе еще в 2008 году начала внедрять культуру непрерывных усовершенствований «Кайдзен». За весь период внедрения производственной системы в «Прогресс Агро» получен экономический эффект свыше 1 млрд рублей. О том, каким образом удалось достичь таких результатов, рассказала Татьяна Федорова, заместитель директора по развитию производственной системы (ПС) предприятия «Рассвет», входящего в компанию «Прогресс Агро»

- Татьяна Петровна, как Вы познакомились с производственной системой?

- В компании «Прогресс Агро» давно проявляли интерес к принципам кайдзен, ключевая цель которого удовлетворение требований заказчика, предоставление ему продукта или услуги высшего качества в сроки и без потерь. Еще в 2007 году, когда предприятие «Рассвет» под другим названием  входило в АгроХолдинг «Кубань», а акционером был российский промышленник и меценат Олег Дерипаска, по его инициативе началась работа по освоению инструментов ПС и их внедрению. На тот момент я была опытным производственником, прошла путь от сотрудника среднего звена до заместителя директора по общим вопросам в ОПХ «Ладожское». Базовое образование получила в Кубанском сельскохозинституте на зооинженерном факультете, потом повысила квалификацию в Кубанском госуниверситете, окончив экономический факультет по специальности «Финансы и кредит». Много читала о философии кайдзен и эффективных управленческих методиках. Был опыт работы депутатом сельского поселения. Поэтому, когда в 2008 году меня пригласили возглавить новое направление - группу по внедрению НСУ (новой системы управления) в «Рассвете», согласилась. Было интересно расширить знания и применить их в реальных условиях.

- Было ли обучение?

- Да, уже на следующий день после приема на работу в январе 2008 года, в составе группы топ-менеджеров и главных специалистов отправилась в Нижний Новгород для обучения в Корпоративном университете группы ГАЗ. В течение пяти дней мы прошли интенсивный курс по развитию производственной системы на производственных площадках автомобильного завода. К этому времени на ГАЗе уже восемь лет осваивали кайдзен с японскими консультантами.

- Сколько человек работало над развитием производственной системы на первом этапе в «Рассвете»?

- Тогда группа состояла из трех человек, включая меня. Мы работали по ключевым направлениям: растениеводству, животноводству, кормопроизводству и техническому. Понимание того, что такое производственная система в аграрном секторе, как она работает, какой результат дает, сформировалось примерно через год.

- Что входит в ваши обязанности сейчас?

- Основная задача - создание и развитие Производственной системы как корпоративной культуры через внедрение эффективных управленческих методов и инструментов, для достижения целей бизнеса с наименьшими затратами, лучшим качеством и в поставленные сроки. Для этого важно сформировать активный, лояльный и профессионально компетентный коллектив. Адаптировать лучшие мировые методы управления производством к условиям наших реалий, создать систему мотивации за внедрение усовершенствований на производстве.

- С чего начали работу по внедрению ПС после возвращения из Нижнего Новгорода?

- Сначала мы выделили эталонные опытные участки по каждому направлению деятельности и все инструменты ПС начали внедрять и осваивать их. Первым делом обучили все среднее звено и главных специалистов. Они защитили свои мини-проекты и прошли аттестацию. Далее руководители служб и подразделений стали обучать работников на своих площадках.

В самом начале, в 2008-2009 годах, мы обучали и трудовые коллективы. Важно было убедиться, что все мы разговариваем на одном языке и понимаем, зачем нам это нужно. Учили персонал видеть и понимать из-за чего возникают потери, рассказывали, как их устранить. Учили внедрять усовершенствования-кайдзены на рабочих местах.

- Как часто проводите плановое обучение, аттестацию?

- У нас есть внешнее и внутреннее обучение. В компании действует программа БС-250. Это двухлетнее обучение в четыре этапа. Его проходят все специалисты, которых мы хотим развивать. Это так называемый наш золотой кадровый фонд. Есть обучение для новых сотрудников и для руководителей. Мы, специалисты по ПС, периодически проходим внешние тренинги, выезжаем на другие предприятия для стажировок и обменом опытом.

Профессиональное обучение рабочего персонала и специалистов по направлениям деятельности проводим зимой. Привлекаем ведущих ученых вузов края и дилеров - компаний партнеров. Обязательно в программу обучения включаем блок по ПС. Проводим аттестацию по утвержденному перечню вопросов в устной форме. Списать не получиться. Важно смотреть глаза в глаза, видеть, что человек понимает суть того, о чем говорит.

До начала аттестации обязательно смотрим рабочее место каждого сотрудника и производственный участок в целом. Применяет ли работник теоретические знания на практике: принципы философии кайдзен, систему 5С, виды потерь, методику решения проблем. И только потом зачет.

Бывает, некоторые пугаются слова «аттестация». Но на практике проходят ее все. За 13 лет моей работы в компании был только один человек, который не справился с этой задачей. Сказал: «Не могу, не буду, не хочу. Если бы я был таким умным, то не трудился бы на ферме рядовым работником». А вообще, сдают все - и молодежь, и персонал постарше.

- Вам приходилось сталкиваться с непониманием важности и эффективности производственной системы?

- С руководителями трудностей не возникало. Все стало понятно, когда мы отстроили работу на эталонных участках, смогли показать, что, как и почему надо делать. И если я вижу, что человек что-то недопонял, возможно, какой-то этап работы надо сделать непосредственно с ним, пройти все до мелочей. То есть, чтобы давать поручения персоналу, у каждого руководителя должно быть четкое понимание, что нужно делать.

- В чем основная сложность вашей работы?

- Главная трудность при внедрении производственной системы сломать устоявшиеся стереотипы. Иногда бывает, читаешь лекцию и чувствуешь внутреннее сопротивление у человека или несерьезное отношение. Причем такое встречается не только у работников со стажем, но и у молодых сотрудников. Что делать? Стараюсь поговорить с человеком на производственной площадке один на один. Как-то встретилась на производстве с опытным токарем. Да, рабочее место организовано по привычным для него стандартам, инструменты в порядке. Но этого недостаточно по требованиям производственной системы. Спрашиваю:

- Скажите, а какие будут сложности, если сделаете ваше рабочее место еще лучше? А если мы немного здесь поменяем, проставим диаметр сверл, номера лерок, метчиков и подпишем инструмент?

- Да я же 30 лет работаю на этом месте, все знаю наизусть.

- Хорошо, найдите мне, пожалуйста, сверло такого-то диаметра.

Берет одно - не то, другое - опять не тот диаметр. Потеряли немного, полминуты, но потеряли же! Переложили инструменты, подписали диаметры сверл, внесли небольшие изменения - все получилось. Да еще и премия за экономический эффект, и человек счастлив. Ему стало интересно. В течение месяца он внес несколько предложений по оптимизации своего рабочего места и получил премию.

Или другой пример. На начальном этапе внедрения ПС на одной из ферм со старой технологией была очень сложная ситуация: текучка кадров, низкий привес, большой падеж телят. Пришли на отстающий участок, провели наблюдения и полную стандартизацию, выяснили причины. Одна из них - нарушение технологии: телятница поила несколько телят из одного ведра. Мы попытались понять, почему она так делает. Оказалось, женщине было физически тяжело поить 50 телят, далеко носить ведра. Подумали, как это изменить. Протянули шланг с водой к домикам с телятами, установили на него шаровой кран, и все изменилось. Телятница расставила чистые ведра, открыла воду, налила одному, другому теленку. Стало проще работать — и технология соблюдена.

Кажется, мелочь, нюанс. Но ведь именно из таких мелочей складывается экономический эффект.

- Команда, с которой Вы начинали, сейчас действует в том же составе?

- Все мы ушли на повышение. Я была назначена на должность заместителя директора по ПС (НСУ). Михаил Буцай, специалист по ПС технического направления, возглавил сервисный центр «Кубань», затем он стал техническим директором «Рассвета». Молодые специалисты, которые пришли в отдел ПС позже, тоже перемещаются по служебной лестнице. Никита Черноморов после пяти лет работы сначала специалистом, потом ведущим специалистом по ПС в «Рассвет», сейчас возглавляет это направление на сахарном заводе «Свобода».

Сегодня в нашей команде работают четыре человека, включая меня. Мои коллеги, специалисты отдела по РПС в «Рассвет» Кристина Алексеева, Галина Пахомова, Виктория Кушнаренко, пришли в отдел, не имея производственного опыта. Обучала их и основам ПС и основам производства с нуля. Но они большие ответственные, быстро учатся. Уверена в том, что через пару лет они будут способны возглавить любое направление. Кстати, их в «Рассвете» 46, основных производственных участков: растениеводческие бригады, МТФ, СТФ, гаражи, спеццех, цех водоснабжения, энергослужба, сервисные центры по ремонту и обслуживанию  сельхозтехники, строительные бригады, молочный и полипропиленовый заводы, расположенные в шести районах Краснодарского края. Как видите, работы очень много. Тем интереснее нам решать поставленные руководством задачи.

- Какой проект для Вас стал самым интересным и эффективным за все время работы в «Рассвете»?

- С 2008-го было реализовано 75 крупных проектов ПС. Экономический эффект от их внедрения составил более 300 миллионов рублей. За прошлый год мы реализовали 21 проект с экономическим эффектом свыше 96 миллионов рублей. После реализации и защиты проектов участники команды получают премию до 10 % от экономического эффекта.

Из проектов, которые мы реализуем сейчас, отмечу масштабный проект ПС по дифференцированному внесению удобрений для повышения урожайности озимой пшеницы и сахарной свеклы. До открытия проекта минеральные удобрения вносились по норме на каждое поле без учета содержания питательных веществ в почве. Да, мы предполагали, что где-то их больше, где-то меньше, Соответственно, на одном поле возникал перерасход, а на другом - недостаток минеральных удобрений. Поэтому поставили задачу снизить затраты и увеличить урожайность. Для этого заключили договор с компанией, которая взяла пробы грунта с 5 000 га под озимую пшеницу и с 5 000 га под сахарную свеклу. Составили карты на каждое поле, сколько каких удобрений надо внести. В итоге уже за этот год по пшенице мы получили рост урожайности на 3,3 ц/га. По свекле пока нет окончательных данных, но предварительно видим: там, где вносились удобрения по новой методике, урожайность выше. Если это подтвердится, то распространим такую практику на все посевные площади предприятия.

- Как оцениваете сегодняшний уровень применения производственной системы на предприятиях «Прогресс Агро»?

- «Прогресс Агро» в 2007 году стала первой компанией, которая начала в аграрном секторе внедрять производственную систему. Сегодня другие холдинги тоже стали применять такой подход в управлении производством, но мы остаемся флагманом в этом направлении. К нам приезжают учиться представители других предприятий и крупных агрохолдингов страны. Этот факт подтверждает высокий уровень развития ПС на наших предприятиях. Но останавливаться и успокаиваться на достигнутом нельзя. Нужно постоянно развиваться и двигаться вперед.

- Как Вы считаете, в чем залог успеха предприятия?

По итогам 2013, 2015, 2017 и 2018 годов «Рассвет» был признан лучшим предприятием группы компаний «Прогресс Агро» и награжден переходящим кубком. Эти достижения стали возможными благодаря нашим работникам. Самое дорогое и ценное на предприятии - это работающие в нем люди. Они с большой самоотдачей выполняют поставленные производственные задачи. Благодарна каждому, с кем пришлось встречаться на наших производственных площадках. Обучая их ПС, многому училась у них. Ведь любое производство это большой и сложный живой организм. От слаженных и профессиональных действий каждого работника зависит конечный результат.

Справка:

В состав ГК «Прогресс Агро» входит порядка 20 предприятий, занимающихся животноводством, растениеводством и ритейлом. Компанию основал российский промышленник и общественный деятель Олег Дерипаска, выросший в Усть-Лабинском районе Краснодарского края, где сейчас расположен головной офис «Прогресс Агро». Компания унаследовала от основателя принципы японской системы бережливого управления «Кайдзен», а также стратегический подход к планированию, основанный на постоянных инвестициях в производство.